1998年稍晚些时候，杰克·韦尔奇和他的高级
同僚们开始意识到关于六西格玛行动的一个非常重要的问
题：公司通过提升其产品和生产工序的质量节省了
大笔的费用；可是客户们似乎并未感觉到通用电气
为他们做出了显著的改进。
简言之，客户们不觉得
有什么不同。
他们也许会从报纸上面读到关于通用
电气全新质量行动的消息，但当他们与公司打交道
时，他们感觉不到什么大的改善。
这与客户服务这
程中存在的差异性有关。
六西格玛的演进可分为三个阶段，在程序的第一阶
段，通用电气对超过10万名的员工进行了六西格玛方面
的培训。
第一个六西格玛“项目”
旨在提高通用电气内部
的运转效率并降低成本。
在初始阶段过后，通用电
气将目光集中在设计工程上（DFSS）。
该公司然后
将“按照六西格玛要求而设计的”
应用于它的金融服务业
务，将焦点集中在顾客互动流程中。
尤其在得知顾
客并没有感觉到六西格玛的效果后，书尔奇指出发展一种
“自外而内的视角”
的重要性，避免六西格玛过于内在化。
要确保所有的团队成员聚集于顾客。
在通用电气，
对质量标准的评论被用于衡量顾客满意度。
到2001年，通用电气的每项业务都在使用六西格玛，
实践着公司的价值观“认同六西格玛”
。
韦尔奇选择了六西格玛，六西格玛更为韦尔奇成就了一段神
话。
相信韦尔奇在六西格玛在通用电气取得成功之后，他一定有
许多经验要告诉大家。
这里选取韦尔奇2000年底在通用电气的
年会上的演说词。
（第1页）
请关闭浏览器阅读模式后查看本章节，否则将出现无法翻页或章节内容丢失等现象。