一个称职的经理人在开会和公关时是体现其才干的最佳时间，而开会和公关也恰恰是检验一个经理人必备素质的重要环节。
因此在这个时候经理人要展开思考，注意一些问题，把细节做到位，才能将能力全部施展。
做到让每个人都真正参与
我们经常可以看到这种情况。
经理人在布置完一件任务后，觉得如释重负，但是发现执行起来并不是想象的那样顺利，许多人并没有真正领会会议上的意思，导致任务执行的中断或拖延。
经理人常常对这种情况感到愤怒，但从来都不找自己的原因。
每个经理人在主持会议的时候，不仅有进行决定、发布命令的权力，更有调动全体与会者真正参与会议的义务，只有全体与会者真正参与到会议当中，会议才有效率，才会出成果。
然而达到这种境界却十分困难，我们可以经常看到开会的时候下面有人看报纸、聊天或者干脆闭目养神，整个会议显得十分懒散，只有领导一个人在台上滔滔不绝，这种会议还不如不开。
开会的目的就是达到共同交流和解决问题的目的，如果都是经理人提出问题，再说出解决方法，下面的人不想也懒得想，“就这样吧，反正是你的责任”
。
所以，要充分调动所有与会者的积极性，使整个会议活起来，有效率起来。
经理人应喜欢这样的开会形式，即经理人提出问题，不说出自己的解决方法，而是让大家自由发言，并进行辩论，这样虽然不是每个人都有机会发言，但是可以肯定每个人都在想，能达到这个程度，开会的效果也就有了。
让每个人参与有一些技巧：
①开会的议题必须与与会的每个人都有关系或者他们都感兴趣，反对将与开会议题无关的人请到会场上，因为他们的无所事事会影响其他人，从而导致会议效果的降低。
②经理人要创造一种有压力的气氛，迫使每个人都认真地听，认真地想。
可以采取这样的方式，经理人拿一张与会者的名单，可以随时请任何一位与会者起来重复刚刚讲过的一句话，或者简单发表一下对某某问题的看法，如果答不上来，经理人就要求他站着开会或者当着大家作自我检讨，这样每个人都有一种压力，这种压力使他们不敢马虎。
③经理人在开会的过程中应该加强引导作用，比如可以在提出问题之后，再提出若干种解决办法，让参与者广泛地讨论，找出最合适的方法；在讨论者分歧太大时可以适当地做一些引导，尽可能使与会者统一起来。
④经理人主持会议讨论的过程中应不时对参与者的发言进行肯定或表扬，即使有时这些发言毫无作用，只有这样才能鼓励更多的与会者踊跃发言，而这位发言者会在表扬与肯定的鼓励下进一步思索，或许会想出具有建设性的建议。
运用开会的头脑风暴法
头脑风暴法由美国著名工程学家奥斯本于１９３９年首先提出来的，原词为“ＢｒａｉｎＳｔｏｒｍｉｎｇ”
，用来形容精神病人的胡言乱语，最早被用于广告花样的创造上，后来发展为人们自由发表意见的一种会议形式。
在这样的会议上，成员可以无拘无束地去思考问题，畅所欲言地发表自己的意见和看法，而无需任何顾虑。
这种会议参加者一般是专家。
１９３５年奥斯本将其论点著书问世时，提出了头脑风暴法会议的四条规则：
在会上对别人提出的意见不许进行反驳或下结论。
鼓励和欢迎个人独立思考，广开言路，以便集思广益。
追求数量，所提的意见越多越好，不要害怕彼此之间相互矛盾。
寻求意见的改进与联系，可以补充、发展和完善相同的意见，从而使某一方案更加完备。
为了取得预期的效果，会议主持者必须创造一个良好的思维环境，经验表明，与会者人数一般为１０～１５人为宜，会议持续时间２０～６０分钟为最佳。
经理人即会议的主持人的主要职权在于创造一个自由交换意见的气氛。
为了达到这样的目的，在会议开始时，经理人往往必须采取强制提问的做法，其发言应该激发参加者的灵感，从而促使与会者感到急需回答领导所提出的问题。
一旦与会者被鼓动起来，各种设想和建议都会源源不断地涌现出来。
这时经理人只需根据前面所述原则进行引导即可。
头脑风暴法的具体实施可以用以下几个步骤表示：
主持人明确议题，做到心中有数，然后根据问题的性质挑选组成人员，应保证大多数与会者都是精通所论问题或某一方面的专家；
热身，即通过一两个与议题无关的小问题来激发与会者的兴趣，形成一种紧张而热烈的气氛；
进入主题，提出问题，将与会者的思维引入自己预先设定好的轨道上；
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